高校1年生になり、進学先の大学を見定める中、外国人教員や留学生が多数在籍する上智大学が、海外に憧れる私の目に留まりました。そこで過去問を取り寄せますが、肝心の英語で全く歯が立ちません。

ただ、上智大学は帰国子女向けに英語以外での受験が可能で、英語より難易度は低めとされていました。幸い、大手前高校では、ドイツ語が堪能な釜下晃先生の授業を希望者は受けることができ、なんとか上智大学 ドイツ科専攻を合格することができました。

大学在学中に何としてでも憧れの海外に行きたい。しかし、私が大学2年生になった昭和39年（1964年）、日本は観光目的の海外旅行が解禁になったばかりで、今のように気軽に行ける状況ではありませんでした。パック旅行の代金は大卒初任給の何倍もする時代で、学生には手が出ません。

大学の推薦留学やスピーチコンテストに優勝してドイツ旅行も計画しましたが挫折、しかし、それでも夢を諦めず、ヒッチハイクでヨーロッパを回る計画を決行しました。

お金もないヒッチハイクの旅行中、西ドイツの田舎町、ライン川付近でのことです。とっぷりと日が暮れ、力なくさまよう私は勇気を振り絞りある一家の窓をノックしました。テーブルを囲む6人家族全員の視線が一気に集まり、疲れ切った私は引きつった笑顔でドイツ語で「日本のヤスヒコだよ」と、手を振りました。日本から文通をしていた文通相手の家にやっと辿り着いたのです。

「本当にきたぞ!　早く入れ」。けげんな表情が一斉に驚きの笑顔に変わり、手招くドイツ人夫婦らに導かれるまま、明るいリビングに足を踏み入れました。

そこでは本当によくしてもらい、これが後のドイツワイン輸入に繋がっていきます。

ヒッチハイカーの暗黙のルールでは先に待つ人間が優先ですが、実情は違います。何時間も後にきた女性が次々と拾われ、ドイツのハンブルクでは6時間も待ちぼうけを食らいました。

敗因はドライバーへの情報不足です。女性は一緒にいれば楽しい、欧米人は言葉は通じる。そして私は「その他アジア人」に含まれ、助手席に乗せたいランキングの圏外なのです。

この序列を何とかしようと、片っ端に地元の新聞社に自分を売り込みました。見向きもしないドライバーも、記事になればこぞって私を乗せたがるはずです。なんとか一つの新聞に載ることができ、それからはヒッチハイクに困ることはなくなりました。

後日、50年後にその新聞社を訪ね、同じ場所で撮影もしました。

大坂屋では、非効率な訪問販売を続けながら新店計画を温めました。しかし、リスクを冒す理由がないと両親から却下され続けますが、3年で社員と売上高を倍増させることを条件に新店舗出店を認めてくれました。

出店地は徳島との県境の香川県大内町（現東かがわ市）に決めましたが、電機商業組合による猛烈な反対運動に直面します。近隣の電器屋に迷惑がかかるという理由に全く納得できません。組合幹部に「私は故郷の香川に戻り、家業を継いだ。皆さんは我が子の挑戦を応援できないのか」と詰め寄りました。

壁を突破し、発案から3年もかかりやっと昭和50年（1975年）に開店したものの、4日後に客足がパタッと止まります。店名の「大坂屋」を法律違反だと指摘する内容証明が同業から届き、同じ内容の真っ赤なビラがばらまかれ、店を閉めざるを得ませんでした。

しかし、それでも私は諦めず、店が閉まっていても社員と研修をしたり訪問営業をしたりして、「店が営業できなくても社員が活き活きしている」と同業や周囲に驚かれました。この反骨精神が、会社の業績を伸ばしていくことになりました。

当時はまだ大手家電メーカーが絶大な力を持っていた時代です。しかも四国は「松下王国」と称されるほど松下の影響力が強い地域です。ところが、系列店がお互いの商圏を食い合うようになるなど成長余地が限られつつありました。さらに全国では家電量販店が出店攻勢を続け、両陣営の成長率には雲泥の差が生じていたのです。

このまま松下の製品だけ売っていてはジリ貧になる、また、お客様は松下の商品だけが欲しいのではない、よい商品がほしいのだと、私は考え、恩のある松下電器でしたが、苦渋の決断で松下電気を脱退し、当時勢いのあるマツヤデンキのFCに加入しました。

私は熟慮を重ねた結果、ケーズデンキと提携する道を選びました。某経済誌が「マツヤデンキのFC手数料、8%に不満」と報じたように、誤解されたのが提携先を変えた理由です。たとえ手数料が高くても、そのビジネスモデルに永続性があるか、価値があり十分な収益が生み出せ続けるかが重要なのです。

当時のケーズデンキはマツヤデンキより規模が小さく、実は仕入れ条件は悪化しました。しかし、それでも売上高は2年で2倍超の80億円、利益は5割増の2億円と過去最高を更新しました。
大きな視点で両陣営を比較すると、メンバーが全国96社に拡大したマツヤデンキでは徐々に出店余地が限られ、互いを食い合うように競合していました。10年前は金のように輝いていたビジネスモデルは金属疲労を起こし、大型化の波に対応することなど事実上、不可能だったのです。

一方、300坪以上の店舗を基本とするケーズデンキは、中四国や九州などブロックごとに1社のメンバーを配置するため、10～20年後も成長余地が残されています。こうした視点に立てば、ケーズデンキ陣営への参画は必然の選択肢であります。

ケーズデンキとして順調に店舗を増やし成長していく中、ついにケーズデンキ第1号店の香川・屋島店の目と鼻の先にヤマダデンキが開業し、壊滅的なダメージを受けました。3～4人のヤマダデンキ社員が我々の店舗で堂々と値付けを調べ、安売り攻勢をかけてくるのです。売上高は約4割減、7カ月連続の赤字、現金流出が止まりません。

真っ先に取った防衛策が経費削減です。全経費の決裁権を社長である私に集約し、いかなる理由でも事後決裁を許しません。100円の消しゴムでも、です。

販売でも反転攻勢に出ました。屋島店のトップセールスたちが自信を喪失し、敗因を我々内部に求めず、市場環境が悪いと外部に押し付けるようになりました。まずい状態に危機感を覚え、徳島店から優秀な人材を異動させました。

彼が水を得た魚のように売りまくり、周囲が自信を取り戻し始めます。そして彼はある意味ではライバルでもある同僚に、もっと成績が伸びるように売り方を指導していたのです。自らも目覚ましい結果を残し、周囲の人材を育て上げる姿勢に感激しました。

ヤマダデンキの出店は一時的に私たちを苦しめましたが、このことによって、会社の仕組みづくりや、利益を作る体質づくり、社員が社員を育てる社風づくりができることになりました。

2002年ごろ、過熱し続ける「YKK戦争」は、テレビが数量限定で50円で売られるなどバカげた領域に達します。超低価格のしわ寄せはメーカーにも飛び火。この勢いでヤマダデンキが一人勝ちとなれば、長期的に消費者が被る影響は語るまでもありません。そこで、米国の家電量販店大手、ベストバイとの提携を模索し始めました。

私は情報筋からベストバイ社長の中国訪問をつかみます。滞在先ホテルに朝駆けをかけると、なんと米ニューヨークにある社長個人宅にケーズホールディングスの加藤修一社長（当時）とともに招かれました。交渉が煮詰まりつつあるころ、独自に調べた家電業界の世界情勢地図を披露しました。当時、国内シェアが十数位の我々が、世界を見据えることに先方は驚きを隠せない様子でした。私はケーズデンキ陣営を「国内トップとなる」と断言。提携先とするよう進言しました。

構想から足がけ5年、07年に提携に至りました。しかし、ケーズデンキの加藤さんは国内メーカーを大切にする姿勢を崩しません。安すぎる商品の流通は最小限にと、ベストバイから「仕入れが少ない」小言を抑えつつ、仕入れたのはケーブルなど付属品が中心でしたが、ベストバイトの提携は業界にインパクトを与えました。